美团点评联合创始人、高级副总裁王慧文在第六届WISE大会上表示：“所有新经济公司里，只有阿里的组织能力过关，包括美团在内的公司都不过关”、“阿里巴巴我还是很服的，它今天能支撑这么多业务，还不出乱子”。

在大会上，王慧文分享了当互联网下半场到来时，新经济公司应该用什么样的心态来面对新的局面。“心态还是非常重要的，我曾经在朋友圈问过一个问题，激进和保守是哪个是对的，哪一个是错的。”王慧文说，他从不觉得自己是一个激进的人，做决策的时候通常能够相对客观。

要激进还是保守，这也是王慧文最近在考虑新业务时最常做的反思。此前，王慧文曾明确表示，美团每年考虑要不要尝试的新业务有几十个。不过，当创业者问他如何做新业务的时候，他通常的回答却是，“不要做新业务”。

在王慧文看来，能找过来问他的创业者，通常组织能力没有溢出，并且大部分主营业务没有做好，甚至做得很差，“主营业务还是可做的业务，但是投入精力不足，去做新业务，导致主营业务会做得不够扎实”。

他认为，现代创业，没有商业机会才是常态，默认有商业机会是变态。互联网上半场看新业务是少犹豫、快出手，而下半场则是多思辨、常论证。“今天进入到下半场，这个事情发生了根本性的变化，如果轻轻松松想让一个业务出现奇迹，不要抱这个指望”。

王慧文提到自己关于互联网下半场的三个思考：下半场看待新业务的心态、下半场看待组织的心态，以及下半场看待就业的心态。

以下是美团王慧文演讲实录：

我想讲的是，当前大势下该有的心态。我们的CEO王兴提出来的互联网下半场，火了一段时间以后，不再被人提起，今年又被很多人提起。之所以在今年被很多人再次提起，是因为大家终于感受到下半场的瑟瑟寒冷了。既然大家认同今年处于下半场的状况，所以我讲一下下半场的心态和看法。

心态还是非常重要的，我曾经在朋友圈问过一个问题，激进和保守哪个是对的，哪个是错的。回答的人差别很大，实际上激进和保守没有对错之分，该激进的时候激进是对的，该保守的时候保守是对的，该激进的时候保守了，就是错的。既然从上半场进入到下半场，所以过去很多的心态、认知、规划、经营方法，都应该发生一些对应的调整。如果不做调整，仍然用上半场的方法论应对下半场，就会掉到深坑里面去。

我从三个方向讲心态，一个是下半场看新业务的心态。我之所以讲这个课题，跟前一段时间发生的事情有关系。不知道为什么前一段时间，大概断断续续有一些企业的主要经营者找我聊天，跟我讨论一个问题，就是如何做新业务。常规看法认为美团点评做新业务上，还是有一点点思路和门道的。我基本上给他们的反馈都是不要做新业务，我也懒得问他们的业务情况和团队情况，我反馈特别直接，不要做新业务。

我跟他们这么讲的时候，他们的反映都是非常错愕的。他期待我讲一大套理论怎么做新业务，我的反应完全跟他们相反。我从来不认为我是一个激进的人，我一直认为自己是个客观的人。今天所面临的情况跟上半场一个很重要的差别，上半场你默认做一个新业务的成功率会很高，错了也不要紧，反正主营业务很好，也能融到钱，所以试错的成本很容易被主营业务的增长承担掉。但是到了下半场，事情发生了根本性的变化。

我们要有一个基本的世界观，就是纵观人类历史，在任何一个时间片段看待当时的商业机会，默认没有商业机会才是常态，默认有商业机会是变态。而中国互联网在过去上半场，就是整个人类商业史上的变态。大家觉得做什么都容易成，什么钱都该花，什么都该试。今天进入到下半场，这个事情发生了根本性的变化。如果轻轻松松想让一个新业务出现奇迹，不要抱这个指望。

所以我们在下半场的心态上，要比上半场批判、挑剔、质疑，要做更多的工作。如果我们具象到上半场、下半场用什么样的心态，上半场看新业务是少犹豫、快出手。下半场是多思辨、常论证。要认真论证、长期思辨以后才动手做新业务。否则会导致大量的资源、大量的人力在盲目试错的新业务里面消耗掉，不会产生任何产出，同时可能会导致在主营业务上资源投入不足，包括钱、精力、人才的投入不足。本来主营业务在下半场也会面临挑战，所以这是非常重要的。

事实上做新业务这件事情上，前一段时间公司内部开会，我们公司的高级副总裁陈亮说，“企业能做新业务本质上是组织能力的溢出。”我听完这个说法以后，对我来说非常触动，觉得非常有道理。我再重复一遍，组织做新业务本质上是组织能力的溢出。当企业做一个业务也好，做多个业务也好，做一段时间以后你的组织能力已经可以把这个业务做得很好了，但同时组织能力还有剩余，你可以做一些新业务。当然组织能力的溢出有多方面导致，有可能因为人才的培养，也有可能因为公司平台化体系建得好、平台化工具建得好，所以这些都可能导致你的能力溢出。因为你的平台工具、平台体系建得好的话，同样做一个新业务的时候，你的投入产出比比别人高很多。这些组织能力的溢出，才能保证一个企业有机会在新业务的机会出现时能抓住。

为什么之前找我做新业务的人，我说不要做呢？原因很简单，需要来找我问的团队，肯定组织能力并没有溢出。组织能力溢出的话，就不会找我了。他不仅组织能力没有溢出，经过我稍微判断，我认为他大部分主营业务没有做好，做得很差。就是主营业务还是可做的业务，但是投入精力不足，去做新业务，导致主营业务做得不够扎实。这种情况在上半场不是个问题，在下半场会是个巨大的问题。总结如何看待新业务的话，下半场是长周期论证，长周期决策，不要轻易动手。

关于下半场看组织的心态。我刚才或多或少提到了组织形态，按照企业发展的三段论，企业发展大概有三个阶段驱动。市场驱动、领导力驱动、创新驱动。关于领导力驱动和创新驱动哪个排在前面有不同的说法，但是市场驱动排第一是毫无争议的。下半场的特点是市场驱动的红利没有了，我们就要求助于领导力驱动或者创新驱动。刚刚讲新业务，一定程度上，我们可以不那么精准地理解为偏创新驱动。我们讲领导力驱动的话，就是跟组织相关的。

非常糟糕的是，当一个行业处在市场红利、市场驱动的环境里面，大家在组织建设上常常是非常落后的。常常是组织建设很差、业务飞速增长，大家以为自己很NB，加薪、上市。其实组织建设非常落后，我用稍微客观的眼光看待今天中国互联网的组织能力建设的话，我认为除了阿里巴巴，其他都是不过关的。阿里巴巴我还是很服的，组织能力非常好。使得它今天能支撑这么多业务，还不出乱子。但其他公司，我花了很长时间观察，觉得做不好，包括美团在内。我不认为美团的组织建设能力做得很好。

但是市场已经到了领导力驱动阶段了，在这个阶段如果不把我们的注意力从抓市场机会转移到建设组织能力，用领导力驱动来驱动业务发展的话，很可能会导致原本一个市场有100分的空间，因为组织能力不够，只把市场做到60分。这后果非常严重，所谓的冬天、所谓的下半场，其实对生存的考验非常大。跟人的身体一样，冬天身体不好很容易冻死，即使在一个不错的产业里面，每一个产业里面，刚刚宋总讲了好几个原因，还有其他政策环境的原因。如果你的基本功不扎实、组织能力不强大的话，任何一个原因都可能把你掐死。可能掐不死，但会导致你在满足客户需求上出现问题，最后体现在财报上出问题。

所以我们面对组织需要用更挑剔、更苛刻的心态，来看待我的组织能力。如果我们没有这样的心态来看待组织能力的话，我们很可能在漫长的下半场里面被市场淘汰掉。这是我们看待组织的心态。

第三个话题，可能在座很多人跟这个话题没有关系，但是第三个话题意义巨大。当企业用非常严格挑剔的心态看待组织的话，对应的就是员工该以什么样的心态看待自己的就业和工作。昨天还是前天有一篇文章有小小的传播，就是一个猎头公司的人写的一篇文章，叫《形势》。因为他做猎头，他认识不少人，里面举了很多例子，例如某个在BAT工作多长时间，200万年薪的产品经理六七个月没有找到下家了。这是过去互联网行业里面不可能出现的情况，今天的互联网行业里面，我认为跟过去就业状况会发生很大的变化。过去你跳一次槽涨50%，现在我建议大家不要轻易跳槽。过去你很愿意跳槽到一个非常早期的初创公司，现在我建议你不要这么干。过去你可以对老板稍微不爽一点就骂他，现在对老板仍然不爽，仍然要骂，但是对工作要严肃。

我相信这是未来很长一段时间的就业状况。在我们公司花很长时间讨论我们员工的职级体系设计，我们发现一个非常重要的中国企业员工体系设计跟美国不一样的地方，总体来说美国很多公司在职级体系设计上颗粒度比较粗，最明显的是亚马逊，软件工程师分了三级，中国分了十几级。为什么这么细，因为员工不晋升，就心里感觉不舒服。所以组织被迫过一段时间给员工一个激励，让他觉得公司觉得他是不错的。事实上美国那种职级体系设计，跟它们国家的发展速度有关系。没有快速发展的行业，不会有快速发展的薪资。所以在看待就业这件事情上的心态，我们要避免浮躁心态，避免看头衔，要多看自己能力的成长，少看薪资、头衔。所以如果要跳槽，不要裸辞，不要浮躁。认真提高自己的能力，不要看那些非常虚的东西。

因为整个潮水退的时候，所有的东西都在裸泳，企业能看到裸泳，员工也能看到裸泳。希望大家调整好心态，在正确的时间点，用正确的心态，来面对所有的一切。避免到时候被裸泳，谢谢大家。