文/秦长城

作为一家装备精良、技术实力雄厚的专业施工企业，广西路桥工程集团有限公司（下称“广西路桥”） 主要从事各类公路、桥梁、市政道路、交通工程等工程施工以及基础设施的投资，曾成功完成了被誉为“世界第一拱”的四川合江长江一桥、被誉为“亚州第一拱”的安徽太平湖大桥以及杭州复兴大桥等一批在国内外影响较大的拱桥建设，公司在公路水泥混凝土和沥青混凝土路面施工方面，尤其是水泥混凝土路面平整度施工技术水平，在全国同样处于领先地位。

和其他行业相比，工程施工、基础设施投资类行业是典型的劳动密集型产业，具有建设周期长、使用年限长、耗费资金量大等特点，其经济业务主要围绕着项目开展，各项目经济业务基本相同，各项目部核算业务基本一致、工作重复性很高，财务工作重点在核算，分析和决策支持的职能较弱。同时项目多、分布广，财务监控难度大，公司制度、预算执行情况往往通过事后检查才能知道真实情况。资金高度分散、账套数量众多的现状不仅降低财务工作效率，消耗财务资源，同时也增加了财务管理成本，严重制约财务管理水平的有效提升。

所有这些，正是广西路桥当初不得不花大力气对财务信息系统进行重新筹划构建、促进业财实现一体化并最终上线财务共享中心的根本原因。

业财一体化初完成

据广西路桥总会计师周明辉介绍，出于业务发展和管理需要，广西路桥其实早从2005年便已开始考虑信息化建设，但在当时，由于对信息化理解极其有限，在选型时主要考虑信息化软件的功能，对施工类行业有深刻理解的软件公司成为当时选择的必然。在系统开发完成后，虽然公司在人、财、物方面给予大量倾斜，并加大了推广的力度，但是信息化的成效很低，支撑了四年之后，最终选择放弃。

2009年，广西路桥根据当时建设部的要求需要进行施工企业特级资质重新就位，而信息化建设是资质重新就位的必要条件，这引起广西路桥高层的高度重视，信息化建设成了公司的生死存亡之战，广西路桥信息系统建设由此进入第二阶段，即业财一体化阶段。

“有了第一次失败的教训，我们在第二次选型时格外慎重，对第一阶段失败原因进行了认真总结。通过分析，我们认为失败的主要原因是信息化和业务是两张皮。”周明辉称。

基于以上原因，第二次选型争论尤其激烈。2008年5月，广西路桥信息化筹备小组通过“走出去”参观了多家标杆企业的信息化建设，取得了很多大型企业信息化系统实施的经验。2009年3月，通过多轮考察、论证与筛选，最终选择金蝶建筑行业整体解决方案作为广西路桥最终的信息化落地方案，其原因主要是金蝶EAS拥有开放，融合，高可靠的BOS开发平台。在此基础上搭建的EAS信息系统，具有高效的流程引擎，不但可以实现业务流程化保障基本的业财一体需求，还能进行与标准产品无缝集成的客户业务定制开发。

从2009年4月份开始，广西路桥开始着手综合项目管理系统的开发。软件开发、实施试点和推广历程极其艰难，系统的蓝图设计和软件架构花费了广西路桥项目组10个月的时间，系统开发到2010年6月才完成，项目试点在2010年底结束，2011年开始全面推广，2013年基本完成业务财务一体化。期间，并逐步完善了企业基础数据、标准工程量清单、企业定额、统一业务处理规则、业务操作指南、统一会计科目、统一会计业务核算规则，流程也在实践中逐步优化。在许多建筑施工企业还苦恼于如何进行“二算合一”、“三算合一”时，路桥已实现投标成本、责任成本、计划成本和实际成本对比的“四算合一”管理多年了。

共享服务系统搭建

据周明辉介绍，广西路桥主要施行法人管项目模式。从项目的商机发现，项目跟进到投标签约，到项目的计划部署、施工策划，人员组织，再到项目的施工进程，以及后续的交工、竣工及竣工后服务，都由广西路桥自营为主，过程中会有劳务协作及专业协作。

广西路桥采用典型的总部、分公司、项目部三级管控制度。随着企业经营规模不断扩大，项目管理方面问题愈加凸显：

第一，项目财务部门重复建设，人员配备不足。广西路桥每年新增项目约 45个左右，根据会计制度规定每个项目需至少配备2名财务人员；在岗财务人员还兼管大量收尾完工项目，造成财务人员工作强度高、负荷重，人员短缺现象较严重。

第二，不同规模项目部财务工作量不均衡，无法形成专业化分工，资源配置不尽合理，互相之间又不能调剂，总体上影响工作效率。

第三，财务人员职业素质参差不齐，执行公司规章制度有偏差，导致个别项目会计核算不够准确，费用开支控制不严。

第四，项目部财务核算业务雷同、工作重复性很高，工程项目管理（PM）模块生成的会计分录数量占绝大部分。

第五，随着项目资金规模越来越大，加大了分子公司对项目成本开支过程的监控难度。

在广西路桥信息化建设过程中，以上问题无法忽视。而彼时又赶上财政部在全国范围内力推财务共享服务中心建设。2013年12月6日，财政部以财会〔2013〕20号印发《企业会计信息化工作规范》。《规范》明确指出，分子公司众多的大型企业集团，应当建立财务共享中心。为此，广西路桥决定以此为契机，上线EAS财务共享中心系统，与已上线的金蝶EAS财务、HR、PM综合项目管理系统集成整合，以全面实现财务业务一体化，提高企业的财务管理和监控水平。

据周明辉介绍，广西路桥财务共享中心建设主要分两步进行：第一步是搭建整体框架，实现所有业务流程全部电子化，上线费用报销，资金付款业务，预算系统与资金付款集成，影像系统将票据凭证电子化，实现在线审批移动审批；第二步实现业务单据共享，将所有业务模块需推送财务凭证的单据推送到凭证平台，并通过流程将各业务单据分配给各专业岗位审核。2015年4月，广西路桥正式启动系统开发，2016年3月份项目试点上线，2016年5月开始推广，2017年3月，财务共享服务中心正式集中办公。

财务共享模式是加强企业管控、促进财务转型的重要举措，也是一项巨大的流程变革。其业务变革大、涉及面广，同时打破了公司原有的利益平衡，涉及权利重新分配，因此，周明辉坦言，在财务共享系统搭建的过程中，最大的困难就是各级管理层对财务共享服务不理解不支持，这其中还包括一些高层管理人员。而高层管理人员支持与否，又直接关系着整个项目的成败。因此，为了解决此问题，项目组对管理层进行大量宣贯，详细介绍新的模式如何运作、如何建设，体系搭建后解决的问题以及带来的价值。与此同时，为增强公司人员对财务共享项目的理解，项目组在系统搭建中还力求做到：系统的设计充分考虑易用性，操作界面简洁明了；系统开发完成后进行充分的测试；采取先试点后推广的策略；优化流程，提升员工满意度。

统一流程标准也是共享服务系统搭建过程中所遇到的难题。周明辉认为，由于业务流程的梳理优化涉及多部门协作，因此首先需协调各部门、各分子公司意见，既要发扬民主，又要集中统一；其次，标准化是将业务流程进行制度化、规范化，过去习以为常的业务存在标准不明确、任务不清晰、授权模糊的情况，因此在统一标准的过程中需要考虑效率与控制的平衡，需要充分业务沟通及获得高层领导的支持。

应用效果总结

经过多年的实践和探索，如今广西路桥已经实现了业务财务一体化以及财务共享中心的成功运作，并取得了不错的应用效果。通过实施业务财务一体化：

一、提供了可复制的优秀管理模式

广西路桥信息化系统建设从现有管理流程引入更科学的管理思想，经过各级业务部门讨论确定优秀管理模式。周明辉表示，在过去，由于没有一套有效工具，因此要把一些优秀的管理模式推广到各分（子）公司、项目部的日常管理中非常困难，经常出现执行不到位或理解错误导致各单位项目管理方式混乱、管理水平参差不齐的情况，甚至出现某些管理上的漏洞而引起重大经营风险。通过实施ERP项目，统一了各单位的项目管理模式，过去管理水平比较弱的单位经过实施ERP系统后，项目管理直接套用系统要求的优秀管理模式，管理一下就得到规范和提高，保障项目赢利。同时，广西路桥的整体管理水平也快速提高，保证每个项目都可以成为企业的基本利润点，为广西路桥做强做大提供了坚实的基础保障。

二、为有效的管理和控制提供了强有力的工具

广西路桥ERP系统项目管理是一个典型的流程推动事务的集成管理系统。系统中各模块都是按核心价值链上的业务流程来设计的，模块中的业务单据都由上游模块单据通过“单据转换平台”用推式或拉式产生。业务要想得到最终的财务结算支付，就必须按业务流程要求一步一步完成业务，同时各模块之间还存在着紧密的勾稽关系，人为篡改数据变得非常困难。这就从机制上通过ERP系统得到有效的保障，同时系统中的数据确保准确、完整和及时。有了这样的基础管理数据，系统就可以为管理和控制项目经营生产提供精准的洞察和决策分析。“过去，广西路桥管理和控制项目的生产经营都是通过日常手工报表、定期检查和专项检查来完成的。手工报表是事后数据，项目人员可以很容易造假，而且报表不及时不准确不完整，甚至出现相互矛盾的情况，导致最后无人知晓哪个提供的数据是正确的。同时，定期检查和专项检查费时费力，成本很高，效果也不好。现在，各单位日常使用ERP系统就可以及时准确地掌握项目的生产经营情况，财务与业务间的经营数据也保持一致，可以准确及时地指导和调整项目的生产经营。现在依然执行定期检查和专项检查，但在检查前都会事先通过ERP系统检查项目的基础数据，掌握生产经营情况，然后带着问题到项目检查和指导，使检查更有针对性和有效性。”周明辉称。

三、统筹全公司生产经营资源、提高生产效率

通过实施ERP资金管理系统，广西路桥可以从整体统筹各项目的资金应用，盘活资金的使用，使公司可以更有效地集中分散的剩余资金来完成大投资项目。通过盘活资金，广西路桥在2010年就承接了多个BT项目，每个BT都较普通投标获得更丰厚的利润。通过实施人力资源系统使总公司可以从总体上分析公司的人才状态，有针对性地开展招聘、培训和调配。特别是在项目管理系统中，更能体现统筹生产资源产生的价值。在项目管理系统中，每个项目的每个工作分解结构都可以由系统产生出物资、周转材料和设备需耗用的资源计划，按周转材料和设备需用计划公司可以更有效调配各分（子）公司的生产设备和周转材料，避免了各分（子）公司的生产设备和周转材料的闲置。同时，把各单位的需用计划汇总，总公司还可以决定哪些大宗材料可能统一采购和何时采购，这对降低采购成本有效利用企业资金起到非常重要的作用。据统计，广西路桥2010年通过集中采购直接降低采购成本约1000万元。如果把有效利用资金产生的效益也统计计算，则广西路桥通过使用ERP系统带来的直接效益已超过5000万元。

四、提高市场开拓的能力

过去广西路桥在参加项目招标时，对于不同施工条件和技术方案所耗用的实际成本是先根据部颁定额计算，然后再根据决策人个人经验和竞争环境决定的，这样的报价方式缺乏科学依据和数理统计作为基础，导致投出一些质量比较差的标，严重影响企业的经营效益。特别是投标报价经验都集中在部分人员的头脑中，如果这些人员调离单位或辞职就是公司的一个巨大损失。实施ERP系统后，在项目管理系统中可以自动把日常生产经营的成本进行归集。企业定额人员通过系统就可以对这些数据进行清理，然后回归更新现有的企业定额，形成企业最真实的施工成本，为市场部门进行项目投标和项目承接提供重要的基础数据，提高了公司市场开拓的能力。

五、为提高企业的决策水平提供了强有力的支持

一家公司的决策是更高层次的公司管理。与公司日常管理相比，公司的决策聚焦于一些大问题，例如，哪些行业、哪些业务、哪些区域、哪些业主会带来较为丰厚的项目利润？各分（子）公司的收益和成本分别是多少？单个项目的利润是怎样构成的？工人、材料、机械等各耗用多少？在哪些项目采用自营或协作利润更高？等等。随着广西路桥实施了ERP系统，有准确、完整、及时的数据作为依据，这些问题都可以通过数据分析出来，为公司管理层决策提供可靠的数据支持。

通过实施财务共享中心：

一、提升管理效率

将项目部共同的、重复的、标准化的事务交到共享中心处理，大幅提升业务完成的效率。提升费用报销速度及满意度。相关领导网上集中审批、或充分利用碎片化时间手机移动审批，极大提高工作效率。

二、降低管理成本

避免项目部部分岗位的重复设置，基层人员占比比例降低。降低操作、执行、控制成本。

三、加强资金管控

共享中心以专业、独立的审核视角、严格按照公司内控制度随机审核费用报销、资金支付业务，防范舞弊行为，提高威慑力。

四、增强项目管控

在财务共享中心进行业务的集中处理，避免因人员职业素质参差不齐、或理解不同出现执行上的误差、偏差。提升总部对项目部的管控力度、监控力度，防范项目经营风险。

五、增强规模潜力

建立快速复制能力，一套人马能负责多个项目业务，新项目可以随时纳入。利用共享中心，有助于新开项目，而不必考虑项目部财务会计等职能岗位的设置，使得企业未来的发展更加灵活。