财务共享服务中心的搭建可以使企业尤其是大型集团企业增强业务操作的规范性和标准化程度，大幅提升效率，降低成本。但对企业来说，财务共享服务中心的搭建是一个极其复杂的过程，牵一发而动全身，从前期的准备工作到搭建的过程当中，几乎每一步都会面临各种各样的问题，不同的集团企业所遇到的难题和痛点既有相通之处，也有各自的特殊性。很多实力不足的企业有搭建财务共享服务中心的意愿，但由于缺乏经验、缺乏足够强大的统筹协调能力，以及缺乏相关基础设施或技术支撑，只能对其望而却步。但客观来看，中国并不缺乏在财务共享领域进行较早探索的先行者，可以为后来者提供最佳实践经验，而且，一些着眼长远的后搭建企业由于能够获得最新的互联网、大数据等技术的支持，可以搭建更为先进和富有特色的财务共享服务中心，后来者居上。蒙牛集团（下称“蒙牛”）就是这样一个例子。蒙牛财务部部长肖梅在接受本刊记者采访时坦言： “蒙牛的财务共享服务中心不是搭建得最早的，但在业内却是比较先进的，其原因就在于学习借鉴了业界先进的经验和方法论，并运用了最新的技术支持。”

知难而进

《新理财》：就当前中国经济形势以及企业所处的发展阶段来说，您认为搭建财务共享服务中心对企业而言有哪些意义？

肖梅：当企业达到一定的规模之后，集团公司对分支机构经营结果的及时掌握和风险管控更加重要，对数据的及时性和质量要求更高，财务的规范化和标准化作业要求可以通过建立共享中心来实现，目的是把财务人员的时间和精力尽可能地从重复的、分散的基础作业中解放出来，更好地支持业务决策，提升财务职能在公司中的价值，蒙牛就是处于这样的一个阶段。蒙牛的财务共享中心从2015年11月开始正式上线，到现在一年多的时间，一路走来，感受到共享中心对于企业来讲有很多益处。首先，使业务规范化，作业标准化，能够非常好地控制风险，提升数据的质量。大型企业有很多业务单元分散在各个地方，通过搭建财务共享服务中心梳理并统一业务流程，采用标准化集中作业方式来实现财务的规范化和标准化，还是非常有效的。其次，通过共享服务中心平台奠定公司大数据基础，能够帮助各层级的管理者，通过大数据分析来发现运营和管理中的改进点和机会点。再次，分散在全国各地的业务单元的财务工作，可以通过标准化作业，发挥规模效应，有效降低成本，提高效率。我们共享中心服务的范围，以前需要323个标准工作人，现在仅需241个标准工作人即可全部承接，效率提升了25%，未来通过进一步流程优化，效率还可以进一步提升，更重要的是财务共享服务中心的建立为财务职能转型奠定了基础。

《新理财》：以您的经验，在搭建企业FSSC过程中一般会遇到什么样的痛点和难点？应如何预防或解决？

肖梅：搭建财务共享服务中心，不同的企业会遇到不同的情况。蒙牛在搭建财务共享服务中心前期曾经交流学习过很多案例，各有各的情况和模式。搭建财务共享服务中心是从组织到流程再到系统的一次变革。谈到变革，企业员工就容易会有一些不适应、不理解，会经历从反对、抵触，到被动接受再到逐步适应的一个过程，这是一个最大的痛点，但是作为企业来讲，既然确定了这样的战略目标，就应该想方设法去实现，知难而进，坚定地推进财务共享服务中心的搭建。因为这是公司的发展过程当中必须经历的一个阶段，我们的项目在CFO的大力支持和财务团队的协同配合下，一方面对流程和系统做不断的优化，同时对各业务部门做多次的多种方式的培训宣贯，一步一步推进变革，越来越多的部门和员工理解和适应了这个变化，使财务共享服务中心的建设和运营越来越顺畅。

人员安置是搭建财务共享服务中心的过程中CFO关注的焦点。财务共享服务中心搭建完成后涉及到人员增减或调动，总部需要的人增多，各地要裁减部分人员。分散在全国各地的财务人员本地化程度很高，大多数都已经在蒙牛工作了8年到10年，对公司非常有感情，在当地都已安家落户、结婚生子，工作变革后这些人员无法回到蒙牛总部，这就给人员安置带来了难题。针对这个难题我们设计了人员安置的一整套方案。首先，优先解决当地人员安置问题，我们和当地业务单元的总经理建立了良好沟通，如果当地有相应的岗位空缺和流动，则优先安置财务人员，因为这些财务人员还是非常专业和出色的。如果当地的容量不够，那么就在全集团范围内看有没有其他的机会。另外，我们还积极联系上下游单位，寻找安置人员的机会。这种人事管理非常具有挑战性，但是最终我们克服各种困难，总体比较稳定地度过了困难期。

特色模式

《新理财》：据了解，蒙牛的财务共享在正式启动之前，曾做了长达3年之久的远景规划、基础建设、交流学习、内部宣导等系列工作，您认为在这个前期准备阶段需要重点关注哪些方面？

肖梅：前期我们参观交流学习了很多做过共享中心的集团企业。在这个过程中，首先是要关注企业具备了哪些基础条件才可以建设工程中心，自己的企业是否具备相应的条件来建设财务共享服务中心。在交流的过程当中，我们了解到不同的企业情况不同、特点不同，要成功搭建财务共享服务中心，需要在吸收别人经验的同时结合企业自身实际情况制作搭建方案。另外我们也比较关注已搭建财务共享服务中心的企业的关键成功因素，最大程度地为蒙牛财务共享服务中心的建设积累间接经验，少走弯路。

蒙牛的财务共享服务中心搭建起步不是最早的，在蒙牛之前有很多大型集团企业已经成功搭建财务共享服务中心，但在业内来讲蒙牛的财务共享服务中心是比较先进的，我们在2013年对财务核算和管理职能和组织做了初步划分，2015年初集团范围的ERP系统上线运行，同时健全和完善了权责体系，这些工作为建设财务共享服务中心在组织、职能、系统、流程各方面做好了准备。

《新理财》：相对于其他大型企业财务共享中心的建立，蒙牛在这方面有哪些自己的特点和特色？

肖梅：蒙牛的财务共享服务中心建设根据公司的业务特点采取了整体设计、分步实施的方案，方案设计覆盖全业务模块，经过2015年试点阶段，2016年推广阶段，最大的特点是一步建成的全业务模块、全流程同步财务核算和资金结算的共享中心，包括采购到付款、销售到收款、资产核算、费用报销、总账到报表五大业务循环同步实现了共享。在学习交流的过程中，我们发现很多企业采取分步建设的方式，比如先实现费用报销共享，然后再实现采购应付共享，一步一步地来，当然采取一步到位还是分步实施的方式要和企业的实际情况相结合。与此同时，蒙牛有健全的预算系统、人力资源系统、资金系统等，在此基础之上，蒙牛就具备了把全业务流程统一到一个平台上去的基本条件。统一到一个平台上之后，我感觉我们做得最有意义的一件事情就是把集团所有已有的运算、人力资源、资金等各自发挥着重要作用但彼此独立没有连接的系统功能，通过设计和实施财务共享综合平台全部链接起来，全面打通，整个系统和平台中产生的数据实现无缝流转、无缝对接，实现了预算执行实时控制，薪酬发放和资金支付自动推送，减少了业务流程中的人工干预，工作效率和数据质量明显提升。财务共享服务中心的建立实现了相关系统之间数据的互联互通，这样一来所创造的价值非常巨大，现在蒙牛的管理者看到的全集团的数据是端到端流转的一整套数据，链接性非常好，高质量、及时性的数据为管理决策提供了有力的支持 。