新乳业财经在财务总监褚雅楠的带领下践行从传统的核算型财务向管理型财务与战略型财务转型，探索财经组织变革与数智化建设的有效路径。

新希望乳业股份有限公司（以下简称“新乳业”）是中国最具活力与创新的企业之一，围绕公司清晰的战略发展目标，总资产和销售规模逐年增长。2022年起，公司经营收入已突破百亿元，随着公司产业规模的不断扩大，公司管理层不断探索如何通过财务管理变革，为企业经营发展赋能，从而支撑公司战略实现。

在集团总部财经组织领导下，新乳业实行财经直管体系，整个财经组织现有员工近400人，平均年龄30岁，本科学历及以上占比80%，中高级及以上会计职称占比超过30%。新乳业财经组织在财务总监褚雅楠的带领下，践行从传统的核算型财务向管理型财务与战略型财务转型，探索财经组织变革与数智化建设的有效路径。

管理会计的路径选择

1.基于数智化发展战略，公司探索财经数智化发展与助力管理会计转型升级

立足“体验至上、云筑底座”的两大数智化基础原则，围绕“研发、营销、供应链、用户中心、人资、财经”一体化主线，在用户价值、食品安全、大供应链领域，财经组织发挥技术应用和数字化运营能力，以科技创新赋能产业升级，助力公司业务与价值双增长。财务作为企业发展的核心支撑部门之一，围绕实现财经管理的高效协作、敏捷行动、全面感知、智慧赋能，以管理规范、效率提升、风险洞察、业财融合、决策支持为目标，致力于实现所有流程在线、所有数据沉淀、所有管理数字化、所有风险可控的数智化财经能力。

2.通过新兴技术构建财经数智化工具，并优化财经组织结构，以适应管理会计的发展

2013—2015年，新希望乳业全面完成ERP-SAP系统建设；2019年，新希望乳业完成财务共享中心建设，并建立企业数字化绩效管理体系。同时，公司通过RPA、智能识别、云技术，打通周边已有业务和外围系统，实现了财务核算与结算的自动化、流程化、标准化和集中化，推动业财融合与财经体系转型升级。

在此过程中，一方面，财务部门完成了包括核算、资金和税务在内的财务专业管理领域数字化建设；另一方面，完成企业绩效管理数字化建设，包括全面预算系统、法定报告系统与管理报告系统，通过大数据平台实现企业绩效的全流程闭环实时管理，确保战略的有效承接与执行落地。此外，在智慧财务阶段将通过云计算、AI技术、认知技术与深度分析等工具建立商业决策分析模型，进行大数据智能分析，深度辅助经营管理决策和战略实现。

新希望乳业通过数字化建设推动了财经组织变革与重塑，搭建了“四位一体”的财经组织体系。财务职能金字塔发生明显转变，合规管控、经营分析与业务支持成为业财工作重心，基础核算工作已经从转型前的70%下降到15%。财务人员开始从事更有附加值的增值工作，财务管理者的角色从业务伙伴BP向财务价值整合者转变。

取得的初步成效

1.数智化有效提高财经运营效率，并赋能企业经营高效决策

新乳业通过数智化转型升级，有效提高了财经运营效率，推动风控合规的同时，赋能公司经营决策更加高效精准。近年来，公司推进并完成了财经管理效率方面的“111”工程和“995”工程，即所有公司每月1号完成月结关账、每月1号出具经营快报、1小时内完成单据审核。凭证自动化率实现95.5%以上、自动认款率95.5%以上、共享退单率5%以内。公司还实现了上市公司合并报表频次增加、时间缩短的目标。同时，数智化为经营决策提供更准确、多维度、高质量的数据支撑。

2.流程再造与数据治理并重，推动决策过程规范化

结合公司长期可持续发展的需要，新希望乳业财经组织开展端对端的业务梳理，涵盖八大业务循环，并统一规范了130+个业务。具体实现了六个“统一”，即统一会计科目体系、统一核算流程规则、统一账务账簿体系、统一财务报告体系、统一凭证管理体系、统一权限管理体系。财经组织厘清分析脉络，细化管理颗粒度，统一分析口径并提升了数据准确度。同时，财经组织专门成立了流程优化团队，旨在构建持续优化机制。

3.优化融资结构，协同产业链创新，开展多元融资方式

（1）融资方式多元化创新。在重大资产重组中，新希望乳业首次可转债7.18亿元成功发行，并完成首例可转债境外股东的外债登记，助力境外股东成功认购；2020年推动公司首笔海外银团落地；2021年推动首笔跨境资金池海外直贷，首笔海外双边贷款；2021年推动首次供应链反向保理ABS业务，获得深交所60亿元储架批复并成功落地发行；2022年深化产业票据融资，落实绿色贷款、乡村振兴贷款、专精特新贷款、中长期制造业发展贷款等；2023年落实知识产权贷款。近年来，授信银行不断扩充，融资成本不断优化。

（2）产业链支持创新。创新上下游数字化供应链金融，利用产业数据及金融数据创新“鲜活贷”，进行经销商信用评估及实时贷款，累计助力上下游中小合作伙伴1600余家，提供小微金融支持近15亿元。2023年，通过金融助力乡村振兴，新希望乳业将供应链链主信用转化为产业链信用，落地全国首笔乡村振兴乳业产业链商票保贴。

未来设想

1.对标一流财经管理体系建设，构建更加完善的财经管理会计体系，推动管理会计进一步转型升级

以财务共享为抓手，新希望乳业着力于将财经组织打造为更加强大有力的“四位一体”的组织架构，总部财务下设资金、核算、税务、财管、共享五大中心，涵盖资金司库、核算管理、税务管理、全面预算、绩效管理、成本管控、风险监控等管理会计职能，并建有科学合理的核算报告体系、全面预算管理体系、业绩指标分析体系、合规风控体系、财经数智体系等。财经组织转型变革有效提升了财经效率、公司运营效率。同时，新希望乳业财经组织通过多维度、多措施、多线路协同管控，助力公司战略目标的实现。

2.搭建企业绩效管理体系，强化财经价值整合与业务协同创造能力

新希望乳业财经组织主导搭建企业绩效管理体系，在财务转型过程中推动企业管理模式创新。通过财经数字化推动公司战略先行、资源清晰、目标明确、过程可控、绩效匹配；通过新的财经模式助力公司快速扩张发展，以及管理模式的快速复制与整合，推动公司销售规模不断发展壮大；同时，推动公司节能降本与提质增效，促使盈利能力得到明显提升。

新希望乳业财经组织推动“卓越运营”及“降本增效”工作，从公司及供应链角度，在保障品质的前提下，通过公司与公司、供应商与供应商、客户与客户、部门与部门、人与人之间的密切配合与融合，以跨组织协同、技术创新、业财融合、打破固有思维与习惯的方式方法推进全供应链的品质保障、效率提升、成本优化、服务提升。以管理倒逼的方式，促进业（业务）业（专业）融合，强化端到端全流程思维，提升全成本管控意识，促进团队自主创新与变革思维，提高团队系统规划与计划能力，从上到下由内而外地逐步提升供应链核心竞争力。

3.鼓励财务跨界发展，深入一线实现业财有机融合

在业财融合方面，新希望乳业财经组织从全价值链出发，实现决策场景细致定位，实现财务分析从“宏观”到“微观”的落地。在此过程中，新乳业财经组织从端到端的视角重新优化流程，搭建、优化业财数据通道实现融合，包括解构业务模式，细化业务场景，描绘业务全景概览图；构建业财一体化关键流程，明确核心数据，优化业财“数据通道”，实现数据深度融合；通过预算管理、成本管理、数据分析、绩效评价，实现业财有机融合。

（本文首发于《新理财》公司理财杂志2024年8月，作者王化银系新希望乳业股份有限公司财经组织体系高管）