“对于中国铁建这样的特大型建筑企业来说，在搭建财务共享服务中心时，所遇到的挑战，是难以想象的。”

2016年5月17日，在由国际机构SSON主办、新理财杂志社提供媒体支持的2016第二届共享服务与外包北京峰会上，中国铁建财务共享中心及财务信息化负责人岳云飞回忆起中国铁建共享中心建设的过程，发出了这样的感慨。

由于中国大型企业集团往往本身企业架构复杂，多组织层级；财务基础设施起点低，从共享中心方案设计、落地实施到信息系统支持和定制都有别于外资企业，这也导致大型企业集团财务共享服务中心建设一直是个难题。

以中国铁建为例，作为隶属于国资委的特大型建筑企业，中国铁建是典型的多组织多层级公司，有600多个法人单位、1万多个银行账户、1.4万个核算单位、25万名员工，工程项目分布在全国各地，人员流动性大，每年注销和新增的单位多达2000多个。

企业规模的过大，项目布局的分散，造成财务管理难度远远大于其他企业。所以岳云飞发出这样的感慨，并不难理解。

试点先行

据岳云飞介绍，在2012年开始进行财务共享中心的建设之时，整个建筑业并没有成熟的经验可供参考，同时，从自身的企业特征来看，中国铁建自身业务单元各自独立性很强，每个业务单元会计核算单一、重复性强、具有规模效应。从简化沟通的难度出发，中国铁建采用了先局集团建设再股份整合的共享发展模式，并确立了“由点及面、试点先行”的原则。

2012年6月15日，中国铁建正式启动财务共享服务调研工作，并选择部分单位进行试点，从管理模式、基本标准、组织形式、运营体系、信息系统等方面进行研究，形成股份公司构建共享中心的总体思路、主要措施和相关制度，并下发共享中心建设指导意见。

实地调研结束之后，2013年6月20日，试点单位——中铁十七局集团二公司财务共享服务中心正式挂牌成立；自该年7月以来，集团公司各成员单位、工程项目陆续纳入到共享服务中心。2013年11月18日，中铁十七局集团公司财务共享服务中心全面上线，标志着中国铁建股份公司首家、同时也是国内建筑企业首家全国性的财务共享服务中心正式上线运行。

此后不久，中国铁建集团又启动中铁15局、18局和20局共享服务中心的试点工作。在整个试点期，无论是在营造改革创新理念的氛围上，还是在业务流程的梳理与再造上，或是在共享服务中心的人才选拔、储备上，为全股份公司的推广探索方法和积累经验。

在此之后，中国铁建财务共享便进入推广期，在逐步完成中国铁建在业务统一规划、信息系统全国大集中建设、共享中心及人员分部管理的模式下，中国铁建完成12个集团层面共享中心建设，报账用户近17万人，全国大约有7000个项目纳入共享服务中心，涵盖铁路、公路、水利、矿山、地铁等领域。实现了财务系统的大集中、大统一，最高峰有13000人在线，日处理业务量平均30000笔。

难点破解

据岳云飞介绍，在中国铁建财务共享实施的过程中，主要面临管理风险和技术风险两大类风险。其中，管理风险主要包括： 

1.组织架构风险：财务集中打破了传统的分散式财务管理模式，重新建立了新的组织结构，这势必打破原有的利益关系和职能结构，由此可能为财务共享服务实施带来一定阻力。

2.变革心理风险：员工心理变化，接受变革的态度及对变革的支持力度等都可能影响共享服务项目实施的进度及效果。

3.人员转型风险：共享中心服务将基础业务和财务分析分离开来，迫切要求财务会计转型为管理会计，这部分人员的转型将成为实施财务共享的一大难题。

而技术风险则主要包括： 

1.信息系统风险：财务共享中心的实现及效果依赖于几大核心系统的实现，这些系统的设计以及与业务系统的集成度影响财务共享中心流程的设计和财务共享中心的成功运营。

2.制度风险：财务共享中心的顺利运作依赖于一系列的操作制度、财务制度及管理制度。制度的完善和可操作性影响财务共享中心的运营效果和效率。

3.流程风险：流程设计的合理性和高效性会影响财务共享中心的运作效率，是财务共享中心成功运营的重要因素。

4.过程控制风险：实施过程中的责任定义是否清楚，是否严格按照计划进行，对实施结构是否有考核等决定着能否按计划成功推进。

在人员管理上，中国铁建实施财务共享以后，逐步形成面向集团和工程公司的战略财务管理、面向工程项目的业务财务管理、负责会计基础工作的共享服务中心、负责搭建外部银行桥梁关系及融通企业内部资金的财务公司四类财务职能机构。

“因此，集团公司逐步规划符合自身发展的财务共享服务中心的考评指标和财务绩效指标考评体系，同时也要求财务人员提高自身专业素质尽快从财务型会计转型为管理型会计。”岳云飞说道。 他认为，面对灵活多变的市场，财务人员应具备过硬的业务能力、灵活的思辩能力、良好的沟通能力、较强团队精神与大局意识。为了更好支撑前端业务，集团公司选拔了一批优秀财务人员进行支撑。

岳云飞表示，在财务共享搭建过程中，为确保共享实施后对分公司服务质量不下降，在方案设计上有别于共享服务的最终模式，未直接取消分公司项目财务机构设置，同时建立项目区域财务小组模式，仍由分公司所属财务部支撑属地业务，在实现职能转变的同时仍支撑核算业务，有效保证了新旧模式的平稳过渡和财务工作的有序开展。

而在技术支持上，岳云飞认为，一个集中、完善的信息系统平台是实现财务共享的基础和保障，因此信息系统平台的统一搭建和整合是实现财务共享服务的关键环节。“集团公司应在搭建财务共享体系的初期就应尽早解决信息系统的问题，持续关注和应用新的先进的技术和管理手段，提高财务工作者及其他企业员工的工作效率。”

经验总结

岳云飞认为，在财务共享中心上线以后，共享中心系统集中处理了80%的低附加值的业务，使客户越来越聚焦于20%的核心业务。“这使得传统的总账工具已经难以满足需要，ERP系统将渐渐成为主流，而且全面预算、成本管理、应收应付管理等管理会计方面需求呼之欲出。”

在他看来，财务共享中心的上线，首先实现了会计业务的集中处理。中国铁建各下属单位在“同一平台、同一制度、同一标准”下进行核算，改变了因政策理解有偏差、制度执行不统一、人员素质不均衡带来的问题。

例如：股份公司借助共享中心，建立了统一的科目体系，设置了4500个会计科目，核算明细达8个级次；编写了集团统一的作业指导书，在集团范围内推行统一的审批流程、统一的审批权限、统一的审核标准，为会计业务处理的标准化、统一化奠定了基础。通过成立共享中心，所有单位的会计核算质量都得到了明显的提升。

其次，通过资金集中管理与支付，使得资金存量与使用效率大幅提升。通过财务共享中心，中国铁建将所有银行账户的控制权都上收到法人总部，在法人总部设立专职岗位实施对资金的统一调度、管理、运用和监控，及时将项目资金进行上划归集。通过上收项目部出纳权限，有效解决了建筑行业分散经营模式下的资金集中管理难题，为资金集中管理搭建了平台。项目资金统一按规定的流程和标准支付，不合规款项和手续不完备事项的支付将被共享中心审核拒绝，一方面规避了审计风险和法律风险，同时试点单位报表反映期末货币资金存量环比、同比皆有大幅增加。为下一步法人机关与业主直接结算和收支两条线管理提供了有效载体。

再次，共享中心将生产经营风险管控点纳入流程固化管理，分级授权、节点控制，规范了内控管理，降低了财务风险，提升了执行力。实施共享以后，审批方式由以前的线下“面对面”，转为线上的“背靠背”，共享中心的审核人由系统随机确定，一定程度上减少了审批环节中的人为感情因素影响，保证了事项审核与审批的客观公正。

另外所有项目的每一笔业务、每一分钱的支出都需要经过共享中心审核，可以杜绝项目成本费用的无预算支出、无合同支出、不按规定支出、超计价支付等情况发生。

在流程再造上，中国铁建经过近几年的实践尝试，集团公司财务共享从标准流程、审单服务、绿色通道三方面加以持续改进实现快捷的流程设计。 在标准流程上，90%业务为重复的日常业务，将设计标准模板统一处理，以减少错误的发生。

在审单服务上，分公司及所属项目财务部贴近实际业务服务，进行经济业务单据传递前的审核工作，以确保属地业务的准确迅速处理。

在绿色通道打造上，准予特殊业务，特事特办，给予一定的便捷，但岳云飞也强调，此类业务需要控制在5%以内。

岳云飞认为，目前，整个中国财务共享中心的建设，已经越来越服务化、产业化、全球化，并成为了一个势不可挡的潮流。 “作为这个浪潮中的从业人员，如果不能在一个企业中持续工作十年以上，很难能有效推动它的进步。这也要求一个企业，上到领导，下到员工个人，都需要具有恒心和一定的抗压能力，这也是财务共享中心取得成功的必不可少的因素。”

本文原载于《新理财》（公司理财）2016年第7期。 转载请注明作者及出处。