2016年12月14日，由新理财杂志社、北京大学经济学院财政学系联合主办的CFO沙龙邀请滴滴出行负责财务法务采购的副总裁付军华女士以“财务管理从0到1”为主题与大家分享了滴滴出行的财务战略管理经验。来自北京大学经济学院、新理财杂志社、中国投资有限公司、瑞华会计师事务所等机构的30余位财界高管参加了本次活动。

滴滴出行是全球领先的一站式多元化出行平台。 滴滴出行的前身滴滴打车和快的打车均成立为2012年，目前，滴滴在中国400多座城市为近4亿用户提供出租车召车、专车、快车、顺风车、代驾、试驾、巴士和企业级等全面出行服务。截止到2016年底前后，如果从订单量来来算，滴滴已经是世界上最大的出行服务平台，日订单突破两千万。公司致力于以共享经济实践响应中国互联网创新战略，与不同社群及行业伙伴协作互补，运用大数据驱动的深度学习技术，解决中国的出行和环保挑战；提升用户体验，创造社会价值，建设高效、可持续的移动出行新生态。2015年，滴滴入选达沃斯全球成长型公司。公司在发展过程中，滴滴出行的业务可以主要分为三个阶段： 第一阶段是业务的从0到1，即尝试和成型期。此阶段公司战略为不断创新、试错，至业务最终集中、收敛。在此阶段，财务更多的承担基础性工作，要求其反应迅速，但对专业性要求并不高。财务还可能履行辅助性的融资工作。 

第二阶段是业务从1到10的扩张期，此阶段业务模式逐渐清晰，战略方向逐渐清楚。此阶段对财务的要求也逐渐提高，对财务管理来说是真正的从0到1。首先，财务职能要转型，要改变原有的较为基本的职能定位，进行体系化管理。其次，风险、体验、效益管理要并重。财务在此阶段的重要任务除了控制风险；财务部门是服务部门，因此还要注重体验；而绩效管理则是财务部门的本职工作。再次，要夯实基础、修“管道”，财务系统和数据是财务管理的核心抓手，一定要规范、准确、清晰易懂。财务管理还要搭建专业高效的财务团队，应同时注重员工的意识态度与专业水平。

最后，要增强财务在公司的影响力。第三个阶段是业务从10到N，高效执行和迭代期。此阶段公司的战略为持续夯实核心业务、同事孵化新业务，加强运营管理，培育企业文化。此时财务应成为公司业务的“左膀右臂”，不仅深入到业务中去，还能引领业务增长甚至业务转型，支持业务的多元化发展。应引领财务部门从成本中心转向利润中心，进行价值创造。

财务职能中最基本的是操作型服务，包括交易记录和会计核算等。中间层是管理性服务，如公司理财、资金管理、税务管理、内部控制、投资者关系等。最高层次职能则是咨询性服务，包括战略规划、经营预算和预测、绩效报告和分析、成本管理、投资项目评估等。传统财务以操作型服务为主，管理型和咨询性服务较少。变革后，网络化、整合的财务信息系统将大大降低操作性服务的工作量；管理性服务也将被重新设计，提高效率；决策支持类的咨询性服务的比例则会大大提高。在变革中，整体财务成本会有所下降。

付军华女士以财务报销为例，针对财务职能转型中的跨界思维进行了介绍。传统报销流程较长，员工资金经常被占用，员工满意度不高。滴滴则借鉴信用卡的理念和工作机制，重新设计报销流程。公司可以给予每个员工一个信用额度，在额度内只要员工提交报销需求，公司立刻打款，事后再进行审核。若员工事后提交的报销单据合理，则不断提升其信用额度；若有误，则降低信用额度。这可以使得员工自发遵守报销制度。此制度实行一段时间后，对额度高的员工，报销的事后审核可采用抽查的方式，从而还可以大幅降低财务的工作量。用这种员工自我驱动的方式管理财务报销流程，财务部门成本会下降，效率会上升，体验和满意度会大大改善。

为提升经营效率，让业务更成功，成为企业懂业务、贴心、专业的大管家，滴滴财务部门运用以下三种途径提升财务管理水平。 首先是提升业务体验。传统财务工作人员往往管控意识较强，而服务意识偏弱。为提高服务体验，公司采取了三种方式。一是配备专职的Business Partner（BP）支持各个业务（包括职能部门），提供有力的决策支持。二是简化审批流程。公司明确一些审批标准，符合标准条款的事项直接通过，若超标则针严格审核管理。三是制定透明的服务承诺和明确的时效标准以提升交付时效。

其次是提高经营效益。一是滴滴特有的“别乱花”项目。财务部门在整个公司建立预算意识，制定详细的支出规则，以使得员工在规则下自我管理、互相监督，最终提升效益。二是数据驱动，公司通过改进财务系统，使得数据可以准确反映公司财务状况，每一笔支出都能准确及时与业务匹配。从而使得整个公司的财务状况可以被更为高效的监督。

最后是防控重大风险。一是提高资金流动性。财务部门需要确保境内外资金调配顺畅合规。二是确保税务合规同时降低税务负担。三是财务合规，财务部门的会计处理应该确保符合会计准则。四是职责清晰，权责分离。

现场嘉宾们就互联网行业CFO资本运作相关话题纷纷提问，付军华女士和部分嘉宾就提出的问题进行了一一解答。例如，对于滴滴的收入如何确认的问题，付军华女士表示，公司的不同业务，根据业务特点和属性，收入确认方式不同。举例来说，公司对专车业务具有完整的控制。专车司机接受严格的筛选，业务运行有很强的管控手段，整个专车的服务过程是“闭环”的形式，服务的好坏可以在后台被实时监控。因此对于专车业务，公司全额确认收入、全额交税。出租车业务则虽然可以在滴滴软件中使用，但出租车的运营仍由出租车公司管理，滴滴出行仅提供信息服务，因此是净额确认收入。

对于与会嘉宾提出关于汽车租赁公司往往没有可以进一步抵扣增值税的进项业务，但有大量的销项税，营改增之后租赁公司很难有盈利空间的问题，新理财杂志社社长兼总编马靖昊先生给予解释，增值税若无进项则相当于营业税，对此类企业压力很大，这是营改增后普遍存在的问题。未来可以呼吁税务部门采用金融企业、劳务公司等使用的差额纳税的方式对待此类企业。

对于一些会计准则没有明确规定的业务创新如何进行会计处理的问题，付军华女士认为，所有会计问题都能找得到对应的会计准则。反而税务上一些创新业务模式急需政策明确和支持。目前大部分O2O企业的税收都面临问题，且没有参照案例，大家咨询也较多。税收立法上应该对O2O行业进行更多的考虑。

对于管理用财务报表的重点应在哪一方面，付军华女士认为，不同企业管理用财务报表的重点不同，同一企业中不同业务也不同。因此，报表基于不同业务的管理需要、按照业务逻辑来设计，完全跟业务相匹配。

在分析如何增强财务在公司的影响力话题，付军华女士认为，应该同时关注业务体验和经营效益。业务效益依赖于预算体系，财务部门应会同公司高层把规矩和机制建立起来。预算体系真正“落地”，预算影响力便建立起来了。同时还要把体验做好，其他部门才会更加积极的配合财务部门的工作。滴滴企业版软件系统化可以帮助企业解决公司公务出行报销的问题，十分灵活，可以对不同级别员工的公务用车设置不同的限制，并可以利用滴滴系统记录的数据实现有效管理企业员工的公务出行。本次中国CFO沙龙活动由中国CFO沙龙发起人之一刘瑾主持， 新理财杂志社社长兼总编马靖昊和瑞华会计师事务所主任会计师顾仁荣分别在会上就嘉宾的发言和问题做了精彩点评解析并在最后做总结发言。

（作者系北京大学经济学院财政学系王耀东， 转载请注明出处）