党的十九大报告提出，加快完善社会主义市场经济体制。支持民营企业发展，激发各类市场主体活力。自改革开放以来，我国的经济发展得到了长足进步，获得了巨大的成绩，尤其是民营企业在不断地赶超其他企业，引领创新先锋，开创了无数新的经济增长点，现在已经成为了中国经济不可或缺的重要组成部分。在经济新常态的大背景之下，民营经济如何继续发挥活力、行稳致远成为摆在我们面前需要思考的重要课题。

10月27日，德勤发布了关于卓越管理公司创新战略的新书《卓越的力量》。该书由德勤加拿大成长企业的全国主管合伙人彼得·布朗主要撰写，由德勤中国成长企业市场与服务全国主管合伙人周锦昌和德勤中国民企卓越管理公司项目（BMC）主管合伙人赵健共同翻译而成。该书介绍了在“加拿大德勤民企卓越管理公司项目”的评选过程中，彼得·布朗曾接触到的数百名商界领袖，并对他们的商业观点和经营策略进行了深入了解。在书中，来自加拿大最成功的私营企业的企业家和高管将与读者分享他们的幕后故事，分享他们在实现商业卓越的过程中遇到的挑战以及收获的成功经验和教训。

该书从技术、品牌和营销、继任规划、全球化、人才管理、生产力等关键的企业管理对象出发，通过列举加拿大卓越管理公司的真实案例，阐述企业在应对发展时所发挥的关键能力，内容涉及到医疗、金融服务、零售、餐饮、通信、旅游、制造业等诸多行业的核心竞争力。此书的作者彼得·布朗介绍说："我们希望建立一个由企业高管、经理人和员工组成的生态体系，不仅可以丰富生活，还可以提升企业价值。《卓越的力量》充分体现了这一愿景，并且充分展现他们的共同热情——建设企业，让他们所处的社区受益，而且给加拿大留下可贵的、持久的影响力。现在，这本书来到了中国，希望它能够给中国企业以启迪，引领他们走上健康发展的道路，最终也实现这一愿景。"

我们可以从书中了解到，加拿大成功企业家及其企业的两大关键要素引人瞩目：其一是卓越管理公司适应瞬息万变的商业环境的能力；其二是卓越管理公司总是在努力搭建可持续发展的平台。这些记录在案的每一家加拿大公司的丰富历史和经验，也正是中国民营企业当下谱写的企业发展史，或是他们即将面对的具有战略意义的里程碑式的挑战。

德勤中国成长企业市场与服务全国主管合伙人周锦昌指出：“《卓越的力量》中所介绍的加拿大最佳管理企业的案例和经验，将会给中国的企业发展提供重要参考价值，这正是我们翻译并出版这本书的初衷。书中提出了企业脱颖而出、成为卓越管理公司的优秀品质，即战略、能力、承诺和财务业绩；卓越管理公司擅长整合此四大要素，并确保它们能协同合作，为企业的成功奠定坚实的基础。企业的管理没有捷径可循也不能复制，精通一项或者多项管理策略固然可行，但是成功的秘诀是找到最适合企业文化和发展现状的独一无二的‘秘方’，然后努力构建使之完善。”

德勤还表示，希望能够借鉴《卓越的力量》所展示的理念与模式，整合资源，研究和推广适合中国民企的卓越管理要求和标准，并计划在不久的将来将“德勤民企卓越管理公司”评选项目引入中国，发掘并评选管理卓越的中国民企案例，以此推动中国民企的转型升级。同时运用德勤方法论，借鉴最佳管理实务，提升参选企业的管理水平。

德勤中国民企卓越管理公司项目（BMC）主管合伙人赵健介绍道：“德勤民企卓越管理公司评选活动可以帮助我们发掘更多民营行业内的卓越企业，德勤将会为这些企业提供专业人士指导，对公司战略和运营问题进行深入剖析，同时对标国际先进实务，进一步全面提升他们的管理水平。德勤还将为获奖企业搭建商界交流平台，协助企业对接资源，共同进步，不断提升其品牌的影响力。希望在不远的未来我们也能看到一批来自中国的‘卓越力量’。"

在《卓越的力量》新书发布会上，上述几位合伙人进行了答记者问，对企业在创新策略、企业国际化发展，以及企业CFO的作用等问题进行了介绍。

创新贵在勇于尝试

在政策鼓励之下，“双创”在中国蔚然成风，促进了中国企业创新能力的提升。创新与生俱来的风险性决定了并不是所有的创新都能够成功，那么企业应该如何确定创新的方向，规避创新的风险呢？对此，周锦昌表示：“创新不应该为了规避风险而规避风险，相反应该冒险。创新最大的风险是不愿意冒险。因为创新就是要做别人从来没有做过的事情，同时建立良好的试错机制，当出错时能够及时修正努力的方向，通过反复的试错与修正逐步找到正确的答案，如果不勇于去尝试别人没有做过的东西，就不能够通过试错机制找出更好的东西。”

企业国际化之路

改革开放以来，中国企业在30多年的发展中积累了一定体量的财富，随着中国开放程度越来越大，以及在“一带一路”的影响之下，一些中国企业积极寻求海外投资机会，拓展海外业务。一个企业在什么阶段可以考虑进行全球化发展，又如何解决全球化发展过程中的适应性问题是每一个企业家值得思索的问题。
针对于此，赵健表示：“企业在哪个阶段进行全球化并不是从一开始就设计好的，而是企业达到一定发展阶段时自然而然产生的一个结果。当然，也有两个标准可供企业参考，第一标准是海外收入占总收入达到30%，我国不论是国有企业还是民营企业，能够达到这一指标的不是很多；第二个标准是拥有国际化的运营管理和人才队伍，能够匹配全球化管理能力。”

赵健介绍道，德勤非常关注“一带一路”政策，并于2016年做了深入调研，发现在国际化过程中，除了地点选择、收入比重、行业选择之外，从管理维度上，其实适应性的问题就是企业是否具备能力落地到海外去。德勤认为长期战略规划能力、融资和资金管理能力、风险控制能力、国际化人才队伍四个方面是走出去企业最重要的四大瓶颈。从建议上来讲，企业的国际化运营应从生命周期角度去考虑一些策略：

其一，从投资角度，考虑长期性的战略规划和预测，采取怎样的全球化策略，在哪些地方布点，采取什么样的模式经营，如果没有这方面的长远规划就很容易出现短视行为。企业要关注长期可持续增长，并考虑长期的利润和资产回报。

其二，不能进行跟风和冲动性的投资，投资一定要与总体战略相匹配，同时了解和熟悉投资国的文化政治法律，做好尽职调查，使得风险是可控的。

其三，从运营角度看，需要建立良好的管控架构，比如选择设立分支机构或与对方合资，管理和工作人员用对方人员或用己方人员，整体架构的搭建需要领导和团队具备有国家化的视野和沟通能力。

彼得·布朗补充道：“卓越的公司有个特点是它的适应力很强。我们在两年前，专门对加拿大的卓越公司的国际化问题进行了调研。这些中型公司进行全球化扩张需要格外小心，因为他们相比于大企业资源更有限。企业的国际化一般分为三步走：第一，对目标市场的调研和理解非常重要，要到目标国进行实地考察，学习这个市场；第二，从小规模开始，试探发展，通过持续试探寻找成长机会；第三步就是爆发式增长。”

CFO的四个面孔

在资本市场发展比较成熟的国家，大部分CEO由CFO发展而来，这是因为，CFO不仅熟悉企业财务，还是制定企业发展战略的重要参与者，同时对企业财务风险管控有深刻的理解。周锦昌介绍道，CFO有四个面孔，即企业财务报表制作者、企业风险管控者、企业战略制定参与者、企业战略计划实施推动者。目前，中国企业中的很多CFO仅仅具备前两个面孔，如果CFO要想有更进一步的职业发展，在更大的舞台上发挥更重要的作用，还要具备后面两个面孔，即在企业战略制定、企业战略计划实施推动方面发挥作用、积累经验。不过，从目前来看，在中国企业中已经有越来越多的CFO开始担当CEO的角色，相信随着中国经济的发展和资本市场的日益成熟，这一趋势将越来越明显。