又到预算季！

对于企业财务部门来说，最重要的工作，莫过于预算编制，其直接关乎一家企业未来的运营计划。很多企业从八九月份便开始了预算的前期准备工作。此后无尽的经营分析会议，部门之间的相互博弈，预算报告的反复修改......通常来说，企业预算编制工作要在来年一二月份才缓缓落下帷幕。

凡事预则立，不预则废。对于大中型企业来讲，没有全面预算管理是万万不能的。通过全面预算管理可以促进企业实现战略目标、合理配置资源、有效约束成本费用和提高运行效率。对现代企业来说，预算的兴起和实施是管理发展的必然。

但凡事总是知易行难。在十三年的管理研究和对企业的咨询服务中，资深财务和全面预算管理专家杨立国深感很多企业对于预算管理的“无奈”。这种“无奈”来源于很多方面，慨括一下大体两类，一类是被现状束缚而不能如意，如预算编不准，大家不重视，执行控制无效等；第二类则是过分僵化的编制和执行预算造成预算无效。在接受本刊记者采访时，杨立国表示，在企业预算管理中，企业往往会遇到一系列的难题，比如销售目标的确定、费用资金等资源的博弈、预算执行刚性和弹性的度的把控、预算的追加和调整，等等。“如何解决这些难题，将在很大程度上考验着CFO的管理智慧。”

预算误区

《新理财》：著名管理大师杰克韦尔奇曾提出“预算无用论”。在现实中，也有很多企业财务人员觉得企业做预算无用。您怎么看待“预算无用论”？很多人觉得“预算无用”，其背后可能的原因是什么？

杨立国：在企业实践中，之所以很多人觉得“预算无用”，其主要原因往往在于企业可能花费漫长时间编制预算但却不大可能编准，进而没法严格执行控制，这导致很多人觉得预算无用。其根本原因还是在于部分企业对于预算管理缺乏正确认识：首先，对企业来说，预算的准确性并非衡量企业预算水平高低和价值的最核心指标，并且企业预算编制准不准是相对而言的，只要企业做了相对科学、符合逻辑的分析和推演，那么我们就认为它是准的，并且要遵从这样的规则，同时这个分析和推演过程也提升了企业对未来的预判性，这本身就是价值所在；其次，全面预算管理的本质是建立“战略—目标—计划—预算—绩效—过控”的全过程管理链条，从而为实现年度经营目标和战略服务，所谓数据的准确性在这个过程中并非最核心的；再次，在特殊情况下，当企业预算不能适应环境的变化时，企业可以通过预算追加、预算调整、缩短预算周期、滚动预算、弱化结果考核等措施来解决预算的“不准确性”，而不是僵化教条地执行错误的预算从而使经营行为扭曲。

《新理财》：在您看来，企业在预算管理上通常存在哪些认识上的误区？

杨立国：在现实中，很多企业对预算管理缺乏正确的认识，比如：

第一，认为预算是财务部门的事。业务部门往往置身事外，或者仅仅给财务部门提供部分支持。但实际上，预算要搞好，业务部门往往扮演着核心角色，这要求业务部门必须深度参与企业的全面预算管理工作，并且企业一把手也必须统领预算工作。

第二，认为预算就是“数据+表格”。而实际上，企业全面预算管理是“战略研讨—目标测算确定—行动计划制定—预算资源配置—对接绩效—执行过程”的全过程，预算的成果只是部分表现为“数据+表格”，但更重要的是打通前述管理链条，形成一种管控机制。

第三，认为预算是“控制我，而不是帮助我”。在实践中，很多企业的业务部门往往认为企业搞预算就是控制、约束自身，而且增加了业务部门很多工作量，所以往往造成企业业务人员对预算持反感和抵触心态。但反过来看，如果各级部门和业务经理将预算视为一个促使业务系统思考并计划安排明年工作和资源的手段，将预算管理视为达成自身部门目标的精细化工具，那么企业业务人员就会倾向于更积极运用这个工具，从此角度看，全面预算管理不仅仅是“控我”，也是“帮我”，全面预算管理有助于促使“全员奔跑”。

第四，将计划和预算搞成两张皮。对企业来说，经营规划和工作规划是预算的重要基础，两者必须一起统筹考虑，共同开展，不能搞成两张皮。

第五，没有建立“战略导向的预算观”，为了预算而预算。预算管理本质是一种管理工具，管理就得为经营服务，并进一步为实现战略服务，不仅仅预算管理是这样，所有的管理工具都应该这样。因此企业编制预算时，应召开年度战略研讨会，并把战略思想融入到目标确定、行动计划制定、预算资源配置、绩效对接、执行控制等各个环节。如果忘记了战略，预算就变成了数字游戏，预算的价值就大打折扣，甚至变成了劳心劳力却无意义的工作。

争议焦点

《新理财》：对一家企业来说，预算失效或者遇挫，其背后原因通常有哪些？

杨立国：按照我自身的实践经验，我觉得预算失效或遇挫通常有以下原因：

一、公司一把手不重视，业务部门参与度低，把预算管理视为财务部门的事；

二、预算目标好高骛远，拍脑袋强行加大，没有进行很好的分析和预测；

三、过分追求数据表格的漂亮和勾稽关系，没有认真思考并制定达成目标的策略和行动计划，或者将计划和预算分开，形成“两张皮”；

四、预算控制缺乏刚性，员工“预算”意识淡漠，预算执行进入“控制不严—不重视—编不准—没法控制”的恶性循环；

五、没有注重预算过程的优化，没有将预算和绩效考核对接。

《新理财》：做预算时，各部门难免都要抢资源，都强调自己下一年的支出不可或缺，这时财务该如何应对？您如何看待预算编制过程中企业财务部门和其他部门（诸如业务部门）之间的博弈现象？

杨立国：通常来说，企业预算管理所面临的博弈，既包括目标博弈，又包括资源博弈。其实在企业编制预算时，部门之间博弈的存在其实很正常，而且通过博弈既可以促进博弈双方认真思考，并有助于信息对称。

当企业财务部门与业务部门进行资源博弈时，应充分注意以下几点：

第一，抓住各类支出预算的基本规律。各类支出可划分为固定性、变动性、专项性三类。从年度预算来看，固定性支出按照增减预算法参照历史数据确定（有定额标准的按标准确定）；变动性支出按照弹性预算法依据业务量和变动规律（单位定额或费率）确定；专项支出按照零基预算法依据具体项目计划或项目方案确定。从月度预算来看，各项支出都应尽量参照零基预算法确定。

第二，以战略和目标为导向配置资源。资源的支出是为了达成一定的目标。因此在考虑以上第一条基本规律的基础上，必须要考虑明年的战略导向，比如我最近在指导一个企业的年度预算时，在对一般管理费用进行压缩的同时，给销售部门却提高了销售费用，因为要求明年销售部门必须调整产品结构，加大中高端产品的销售力度和销售占比，并同时设定了新市场的开发目标。

第三，以行动计划为基础配置资源。年度的重大支出和非常规支出必须以年度行动计划为依托，月度的所有支出都应以月度工作计划为依托，也就是说“花钱”得以“做事”为依据，当然“做事”又得以目标和战略为导向。

《新理财》：对企业来说，预算管理会面临很多的不确定性因素，使得预算在实行过程中进行二次调整。从内部和外部两个角度分别来看，这些因素通常有哪些？企业在编制预算时，该如何应对这些不确定性所带来的影响？

杨立国：我们是人不是神，不可能完全准确地预测未来。企业面临的不确定性是肯定存在的，不确定性必然会造成预算和实际的差异较大。但是反过来说，预实的差异不完全是外部原因造成，也可能是内部原因，比如没好好干（不努力或没有找到好的方法），所以实际数据不理想。比如销售预算目标10亿元，A带领团队只能完成9亿元，B带领团队则会完成10亿元，C带领团队则可能完成11亿元，一个预算目标可能有三个结果，但A可能就说外部环境不好所以目标没达成。因此，预算的调整要严肃，一般只有明确的客观原因才能调整，如国家政策调整、战略主动调整、自然灾害、重大资源没有获取到、经济环境的重大变化等。作为企业不能完全克服不确定性，只能通过尽量多关注环境变化，多积累数据，多加强预判、强化目标达成的应对机制、设定预算准备金、建立必要的追加和调整机制、缩短预算周期、滚动预算、对新生业务单位弱化结果考核强化过程控制等方式来适应和应对不确定性。

《新理财》：对很多企业（特别是科技型企业）来说，研发创新是企业增长的主要引擎，但企业研发往往需要巨大的成本投入，同时还面临着巨大的研发风险，对于企业来说，在编制预算时，该如何对待这一情况？在企业资金管理安全与企业研发之间，如何实现有效平衡？

杨立国：其实不仅仅研发创新投入是这样，其他的投入如新项目建设投入、技改投入、销售和品牌拓展投入的道理是一样的。总体说来，预算时可参照以下程序进行：

一、首先根据战略的导向设定目标、确定行动计划并提报资金需求；

二、将资金需求项目（尤其是研发、投资等大额资金需求）按关键重要性进行排序；

三、测算现有储备资金、预算期新增经营现金流入能否满足研发、投资等资金需求；

四、如果资金不能平衡，考虑是否有融资能力（债务融资或股权融资）满足缺口；当然在融资时要有开放的心态，必要时开放部分股权引入资金，尤其对于科技型企业；

五、如果缺乏融资能力或者融资风险很大，则将资金需求项目按前述关键重要性排序进行削减。

总之，必须确保在资金平衡的前提下开展经营和研发、投资等活动，否则远大的目标都将会因为现实的“资金链断裂”而化为泡影。