作为一项重要的管理模式，财务共享服务早已不是一项新鲜事物。从20世纪80年代福特公司建立全球第一家财务共享服务中心起，“共享服务”这一概念便开始逐渐深入人心。相关数据显示，目前，全球70%以上的财富500强企业正在应用财务共享服务管理模式。而在中国，财务共享当下同样呈现出蓬勃发展的气势，海尔、宝钢、长虹、中兴通讯等知名企业，都建立了财务共享服务中心。

中国石油天然气勘探开发公司（下称“中油国际”）是中国石油负责海外石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运营等业务归口管理的专业公司。有别于上述提到的众多国内企业，由于中油国际业务始终定位于海外，这使得中油国际在财务共享服务中心搭建的过程中，除了需要面对传统模式下财务共享服务搭建所遇到的一些共性问题之外，还必须面对一些前所未有的难题。如何克服这些难题，在很大程度上考验着管理者的智慧。

原始动力

中油国际决定建立财务共享中心，主要有两个原因：

一是行业发展要求使然。首先从行业角度看，目前许多国际能源公司，无论是技术服务企业，还是石油勘探开发企业，大多设有财务共享中心，而且很多在上世纪90年代和本世纪初即已建成。特别是国际石油巨头们，如壳牌、英国石油公司（BP）、康菲、雪佛龙、道达尔等大型国际公司均已实施财务共享服务建设。目前共享服务在全球已从概念阶段进入了实践阶段，财务共享服务中心模式在实现规模经济、提高石油企业效率和降低成本等方面显示出的优势，使得它已经在国际石油公司制度化和常态化，成为企业变革的发展方向。对中油国际来说，自然无法回避这股潮流。

二从企业内部发展需求来看，随着国家“一带一路”战略的推行，以及全球化经营程度的不断加深，中国石油海外业务正在迅速扩张，自身规模不断增大，其在财务管理上的局限性越来越凸显：

首先，项目费用类别众多，标准无法统一。目前，由于海外中方财务管理涉及项目众多、人员众多、费用类别复杂、单据繁琐等问题，审核复核中会经常发生发票原件缺失、金额不正确、标准不统一、汇率折算使用的日期不统一及领导签字不完善等各种问题，导致财务人员审核复核的工作量加剧，工作效率降低。

其次，报销周期长，工资发放缓慢。目前的报销流程是项目公司汇总完一批单据后统一由项目员工带回总部。由于集中报销的单据比较多，在总部需要重新走流程，因此报销周期较长。此外，工资发放也是由于各种人事和财务流程往往导致跨月支付的情况，也常会有项目人员反复询问工资的发放情况，员工满意度降低，财务人员工作量增加。

再次，资金支付重复审批，效率低下。中油国际在境外付款业务方面，由于资金支付审批的授权等级划分比网银授权细致，导致网银授权的实际审批功能弱化，且一笔业务在支付审批流程和网银进行重复审批，不仅浪费时间且容易出现不能及时付款情况。特别是随着海外业务不断发展，“线下审批、网银支付”方式已经难以满足日常业务，规模和效率的矛盾日益突出。

最后，结算业务类型多样，风险控制难度增加。中油国际油气业务多采用多层级的投资结构审核及授权使用的网银密钥数量较多。然而海外中方人员轮换和岗位变动比较频繁，给授权变更管理增加了不小的难度，难免发生代持密钥的现象，在信息安全、合规和内控管理上存在漏洞，不利于资金风险的控制。

以上问题的存在，愈加凸显了引进“财务共享服务”理念的必要性，中油国际财务共享服务中心建设由此逐渐提上日程。

破除障碍

中油国际财务共享服务中心建设于2015年7月正式启动，并组建项目团队。此后一年的时间里，共享项目组进行了大量考察、探索和研究工作，并根据自身的需求进行了共享方案的初步设计。

接下来三个月，整个项目组又进入全面调研阶段。了解了公司的费用报销、会计核算、资金结算等业务范围及相关岗位的工作量，同时了解管理层对财务共享建设的期望和要求。最后，形成需求调研报告，为海外业务管理现状进行全面分析，并为财务共享服务中心制订高级蓝图设计方案奠定了坚实的基础。

任何新生事物被理解和接受都需要一个艰辛的过程。在前期的阶段，项目组面临了一系列的挑战。比如在“员工观念”改造方面。作为财务领域的重大变革，财务共享服务搭建往往是一次流程再造、组织再造、人员再造、系统再造的过程，业务变革大、涉及面广，并且涉及权利重新分配，如果员工乃至管理层不理解并且不支持的话，财务共享体系建设往往推行很困难。

对中油国际来说，如何解决“人的问题”确实让整个项目组“煞费苦心”。为了解决这些问题，项目组前期对管理层进行了大量宣贯，详细介绍新的模式如何运作、如何建设，体系搭建后能够解决哪些问题，具有哪些价值。同时为减少阻力，在系统搭建中还力求做到：系统的设计充分考虑海外项目公司实际业务的应用，同时充分考虑系统的易用性，操作界面要简洁明了，系统开发完成后则要进行充分测试，先试点、后推广；不断优化流程，提升员工满意度。

财务共享服务中心的价值主要体现在增强标准化流程服务能力、提高财务组织运营效率、优化资源配置结构、支持业务快速发展等方面。而在现实中，因为要执行标准化的规则和流程，灵活性很强的业务环节必然会抵制财务共享的实施。同时，部分人员没有对财务共享树立正确的认识，会一时很难接受这种转型。在面对新的流程、新的管理模式、新的规章制度，这种抵触情绪是可以理解的，需要用耐心和信心去推广和普及。要发挥财务共享服务中心的真正价值，其关键在于整个财务线对财务共享这种新模式要有客观和正确的认识。虽然共享服务所带来的规模化和自动化效应必定造成财务人员减少，但这种人员减少只是结构性的，并不意味着财务人员会失业。虽然从事日常会计核算、报销审核等基础事务的财务人员减少了，但减少的这部分人员可以转入业务财务、战略财务等其他财务相关岗位，使得海外业务人员有更多的精力和时间专注于高附加值的核心业务，从而增强企业的竞争力。

除了“人员安置”、“人才转型”这种每家企业在搭建财务共享中心时都会遇到的共性问题之外，中油国际财务共享服务中心搭建，还面临着一些特殊的挑战。

由于中油国际业务主要定位于海外，因此，财务共享中心的建设还必须面临不同的语言文化和不同会计准则所带来的一系列挑战。具体就表现在五多问题，即多语言、多币种、多时区、多准则、多流程，同时还必须考虑网络状况和信息安全问题。由于项目多而分散，中油国际决定实行从易到难的原则，先从简单、易于管理的项目入手，成熟后再慢慢深入到复杂业务和控制权不大的项目；面对网络和信息安全等问题，则在做规划时提前考虑，和公司其它职能部门沟通，使得网络和安全得到最大程度的保证；面对海外不同项目在合同模式、管理模式、语言环境等方面的差异，做好蓝图设计和组织架构则是至关重要的，必须要从大局考虑，尽可能兼顾有共享可行性的流程业务，但也要尊重实际，把握好尺度和维度。

基于上述考虑，中油国际财务共享服务项目采取总体规划、分期建设、逐步实施的总原则。同时为了后期便于推行，降低阻力，中油国际财务共享项目组决定以费用共享为突破口。之所以作出如此选择，一是考虑到目前海外员工费用报销周期长，集中报销的单据比较多，各种审批流程比较复杂，导致查询报销进度困难、员工满意度降低、财务人员工作量增加；二是费用报销面向全员，并且贴合员工切身利益，通过优化报销流程、移动审批、银企互联等手段，缩短报销周期，提高报销效率，提升员工满意度，先从亟需解决的问题作为项目首期实施内容，相对比较容易在海外项目公司推广并快速取得成效。

实现上线

中油国际财务共享项目组在进行系统地梳理和全面调研后，逐渐进入高蓝设计阶段，并确定了中油国际财务共享项目的目标和具体内容。

2016年11月，中油国际在完成高蓝设计阶段之后，进入系统实现阶段。这一阶段按照高级蓝图设计完成的方案，进行系统开发测试、财务共享人员招聘与培训、系统上线前初始化数据准备等，并确定乍得项目作为试点验证单位，在试点过程中总结流程和系统问题，同步进行优化和改进。

目前，中油国际财务共享项目一期已经实现了海外不同业务类型的中方财务业务在同一平台进行专业化分工处理，完成了费用预算、费用报销、影像处理、银企直联、薪酬发放等模块建设，在实现费用报销共享的同时与人力资源共享服务平台实现了系统集成。

其中，费用预算主要以费用管控为管控重点，支持对预算科目、预算组织、预算期间、预算要素、币别、预算版本等多个预算业务维度进行预算编制，并内置多种预算控制策略，实现事前预算编制、事中预算控制、事后预算分析的精细化管理。

费用报销则是通过集成影像系统、完成影像系统与费用报销的接口，报账流程由影像单据传递代替现有纸面单据传递。实物单据扫描后，影像系统自动识别条形码，并根据条形码对影像自动分组，系统根据预先设定的规则上传至服务器。财务审核环节通过查看影像和报销单据，实现审核与核算的无纸化流程。

在费用共享方面，共享服务平台则提供任务规则设置、任务池等功能，并支持任务自动推送和智能主动拉取，打破传统ERP软件的工作流引擎机制，可以根据业务需求对相关任务进行分类，并根据任务类别按优先级顺序分别推送或拉取任务给不同的财务共享岗位人员处理。

中油国际为了最大化地提高报销效率，提升员工满意度，还搭建了相应的移动应用报销平台。在此前，员工报销一直是中油国际的痛点之一。由于中油国际经常有大量的员工报销、对公报销等业务需要回总部进行统一报销。以前，经常需要人工粘贴、填写报销单，再由项目人员把各种报销凭证从国外带回来送到总部再进行审批，这种方式不但非常麻烦，同时时间成本也很高。另外，由于海外项目公司员工变动频繁，各项目公司考勤不好统计，拖延工资发放现象时有发生。而在移动报销平台搭建以后，员工可通过iLink（移动应用平台）的海外报销轻应用随时随地进行手机端填写报销，同时可将原始单据进行拍照上传，审核人或财务共享中心人员可在PC端或移动端进行影像调阅及审核。

此外，在移动应用平台搭建的初期，项目组比较担心企业高层管理人员以及普通员工对手机报销流程的适应问题，但后来事实证明，这种担忧并无必要。由于手机报销给员工带来了极大便利，所以学习的主动性、积极性很高，一般会使用微信的人稍加培训就可掌握报销流程提交，而高层人员经过简单培训，也完全可以掌握同意、拒绝、退回等流程操作。移动应用平台的应用，使中油国际报销周期从三个月缩短到了三天，大大提高了工作效率和员工满意度。并且，通过集约化、批量处理，把复杂的工作变得更简单、更标准，让财务人员处理的效率更高，会计信息质量更高。

银企互联则是中油国际一期项目所实现的另一个功能。作为国内外企业中比较先进的资金集中管理工具，银企互联将企业的财务软件系统与网上银行系统通过因特网或专线联系，实现银行和企业系统的有机融合和平滑对接。企业可以通过财务系统的界面直接完成对银行账户及资金的管理和调度，进行信息查询、转账支付等各项业务操作，具有信息同步、高效便捷、个性服务和安全可靠的鲜明特色。在此前，中石油国内单位已实现了国内人民币结算的银企直联但对于境外资金结算而言，则并没有现成的经验可寻。而中油国际财务共享服务中心银企互联功能的实现，则弥补了这一空白。

目前，整个中油国际一期项目正处于全面的推广阶段。中油国际财务共享服务平台将分批次在海外项目公司进行逐步推广，以完成一期建设成果的全面应用。同时，根据共享中心的规划，未来将会逐步引入“资金共享”、“数据共享”等多共享中心的理念，多共享中心不仅将提高共享业务的覆盖面，同时也为共享中心人员分流创造了条件。